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2009年10月12日 (14:50)

対話と差異共振:A*B⇒A1*B1⇒A2*B2⇒・・

以下の対話論であるが、それは、端的には、差異共振性ということである。というか、差異共振こそ、もっとも優れた対話なのである。AとBの対話は、A+b、B+aで終わるものではない。A*B⇒A1*B1⇒A2*B2⇒・・・
となるのである。*は共振ないしは即非共振である。そして、
AK*BK
が差異共振の成果である。これは、AK=BKであり、また、AK≠BKという即非共振である。
 少し説明すると、共振によって、AはBと一(いつ)となり、Bを理解するのであり、Bを取り込むのである。しかしながら、同時に、AはAであるのである。だから、即非一性という成果があるとも言える。

**************

 弊社から今年2月末に「ダイアローグ 対話する組織」 という書籍が発売され、好評を得ています。

 内容紹介から引用します。

◆ 対話型のコミュニケーションで働くオトナは、学び、成長する。組織のあり方も、変わる。

 ビジネスは「生き馬の目を抜くような場」だと、ときに評されます。激烈きわまる競争の果てに、少しだけ乾いてしまった私たちのコミュニケーションの本質を見直してみませんか。私たちが学ぶこと、成長することの本質は、コミュニケーションにあるからです(社会構成主義)。

 ダイアローグ、つまり、私たち自身がオープンなコミュニケーションの中に「ある」ことで、私たち自身が学び、成長し、変わる。そして、組織のあり方自身も変わっていく。
「変わること」とは、まさにダイアローグの中にあるのではないでしょうか。(本文より)

 できる上司・先輩が、できない若手を指導する。そこでは、過去の経験則による勝ちパターンを一方的に注入し、「オレが言うようにやれ!」という指導になりがちです。それが、もっとも効率的なやり方と信じられているからです。

「ダイアローグ 対話する組織」 の著者は、そのようなコミュニケーションを「導管モデル」と呼びます。これに対してダイアローグとは、オープンなコミュニケーションを通して自分なりの気づきを得るもの。

 Aさんが語るAという意見を、BさんがBという意見で反駁する。これは「議論」であって「対話」ではありません。

http://diamond.jp/series
/masugi/10017/?page=3

――原因は個人ではなく組織に内在している

「対話」とは、Aさんが語るAという意見を受けて、BさんのBという意見にaが付加される。一方のBさんのBという意見を聞いて、Aさんの意見もA+bとなって、より豊かなものになる。単純化すると、こういうことです。

 他者と話すことによって、自分の考え方が進化する。こうした連鎖によって、組織の考え方がそれまでより豊かになっていくことこそが、NECが企図していることではないでしょうか?
http://diamond.jp/series
/masugi/10017/?page=4

育たぬ若手が悪いのか 育てられないミドルがいけないのか【若手社員を辞めさせず成長させる 「適度なかまい方」マニュアル】

2009年10月11日11時05分 / 提供:ダイヤモンド・オンライン
ダイヤモンド・オンライン
 3年持たずに会社を辞めてしまったり、上司の期待どおりに育たなかったり。若手をめぐる私たちミドルのイライラは、なかなかなくなりません。もろく、折れやすい若者たちの側に問題がある。「ゆとり教育」こそが元凶なのでは? それも理由の一つかもしれません。  でも、本当のところはよくわかりませんし、正しくはケースバイケース、「個人個人によって事情は違う」というところなのではないでしょうか?少なくとも私は、若者の非を論(あげつら)っているばかりでは問題は解決し

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